삼성처럼 회의 하라 - 김영한, 김영안

삼성처럼 회의하라

김영한․김영안 지음/청년정신/2004년 8월/205쪽/9,000원

 

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▣ 저 자 김영한․김영안

김영한은 서울대학교 천문기상학과와 연세대학교 경영대학원을 졸업하고, 고려대학교 최고경영자과정을 수료했다. 서울은행, (주)코아정보, 삼성SDS 인터넷 사업본부의 상무로 근무했으며, 2004년 현재 뉴질랜드에서 정보통신 사업을 하며, 단국대학교 겸임교수로 활동하고 있다. 지은 책으로 『정글 CEO』가 있고, 옮긴 책으로 『고객을 순간에 만족시켜라』『7인의 베스트 CEO』 등이 있다.

 

 김영안은 한국외국어대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 삼성전자와 한국 HP에서 마케팅 실무를 쌓은 후 마케팅 컨설팅 회사를 설립하여 유수 대기업을 대상으로 고객만족 컨설팅과 강의를 해왔다. 2004년 현재 국민대학교 경영대학원의 교수와 마케팅MBA(주)의 대표를 겸하고 있다. 지은 책으로 『성공의 방정식』『총각네 야채가게』『스타벅스 감성 마케팅』『점포창업 실전게임』『다시 뿔을 세워라』 등이 있고, 옮긴 책으로 『마케팅 천재가 된 맥스』『코틀러의 수평형 마케팅』『고객을 순간에 만족시켜라』 등이 있다.

 

▣ Short Summary

회의를 하는 방식과 수준에는 그 회사의 모든 것이 녹아 있다. 회의는 바로 기업 문화의 결정체이며, 강력한 경쟁 무기가 되기 때문이다. 그렇다면 1위 기업 삼성은 어떤 방식으로 회의를 하는 것일까?

 

이 책은 회의 문화 개혁에 성공한 삼성의 회의 실행을 위한 6가지 방법과 발표 및 경청 기술을 소개한다. 또한 기본에 충실한 삼성의 회의 기법과 삼성이 벤치마킹한 선진 회의 기법도 총망라돼 있다. 회의의 본래 의미와 기능을 생각하고, 유명 기업의 회의 방식을 벤치마킹하면서 만들어낸 삼성만의 독특한 회의 문화를 통해 자신이 원하는 회의 방식을 만들어 볼 수 있다.

 

▣ 차 례

머리말 - 회의를 즐겨라

제1장 회의 문화가 일류 기업을 만든다

제2장 삼성은 이렇게 회의한다

제3장 삼성은 준비 없이 회의하지 않는다

제4장 삼성은 상대의 아이디어를 공유한다

제5장 삼성 회의의 실행을 위한 방법들

제6장 삼성 회의의 발표와 경청의 기술

제7장 삼성이 벤치마킹한 선진 회의 기법들

 

삼성처럼 회의하라 국내도서 저자 : 김영안,김영한 출판 : 청년정신(더불어책) 2004.08.06 상세보기

 

제1장 회의 문화가 일류 기업을 만든다

회사는 효과적인 운영을 위한 방향을 잡기 위해 ‘회의’를 하게 된다. 회의를 통해 진행의 중심을 재정립하고, 새로운 업무에 대한 틀을 마련하게 되고 아울러 여러 의견을 모으고 정리한다. 회사에서 제일 필요한 것 중에 하나가 회의인 것이다. 이런 면에서 잘되는 기업은 회의하는 문화가 다르다. 잘되는 기업들은 회의를 다음과 같은 수단으로 이용한다.

 

 ․ 커뮤니케이션의 광장

․ 문제의 해결장

․ 아이디어의 샘터

․ 방향을 조율하는 곳

․ 팀워크의 실천장

․ 변화의 용광로

․ 비즈니스의 예술

 

 효율적이고 생산적인 회의문화를 만들기 위해서는 몇 가지 중요하게 고려해야 할 점들이 존재한다. 먼저 가장 중요한 것은 회의 참석자들에게 회의 의제를 명확히 인식시키고 이에 대해 준비하도록 해야 한다. 다른 하나는 회의가 끝난 후에는 - 회의 내용이 정리된 - 회의록을 참석자 및 관련자들에게 배포해야 한다는 것이다. 회의록에는 회의 내용에 대한 요약과 결과에 대한 정리가 들어 있어야 한다. 또한 어떤 일이 누구에게 맡겨졌으며, 언제까지 그 일을 완료하고 어떻게 피드백할 것인지에 대한 내용도 포함되어야 한다.

 

회의와 경영이 불가분의 관계에 있고, 회의 시간이 증가하고 있다면 효율적인 경영을 위해 먼저 회의를 효율화하는 것이 무엇보다 중요하다. 삼성의 신(新)경영개혁 10개년 계획의 첫 시작 역시 ‘회의’였다. 삼성은 200명의 임직원을 프랑크푸르트로 불러 모아 회의를 열었다. 그 회의에서 이건희 회장은 삼성의 문제점을 낱낱이 지적하면서 특히 질 중심 경영의 실패를 지적했다. 그 자리에서 질 중심 경영으로 대변되는 새로운 경영을 선포하게 된다. 이것이 바로 ‘삼성 신경영’이며, 이 신경영은 회의로부터 시작되었다.

 

 그후 이 회장은 1993년 3월 LA에서부터 런던으로 이어지는 4개월에 걸친 대장정의 신경영 회의를 통해 1,800여 명의 임직원을 해외로 불러놓고 장장 500여 시간 동안이나 토의를 했다. 이때부터 삼성의 회의는 그저 시간만 때우는 회의가 아니라 목표한 대로 끝을 보는 회의로 변화하였다.

 

경영학의 대가인 피터 드러커는 회의에 대해 다음과 같이 언급한 적이 있다. “조직이 잘못 짜여져 있으면 회의에 그대로 나타난다. … 목표를 달성하는 경영자들은 ‘우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?’, ‘무슨 결정을 내리려고 하는가?’를 정확하게 알고 이해시켜야 한다.”

 

 제2장 삼성은 이렇게 회의한다

조직이 커지고 다양한 직종이 만들어지다 보면 회의가 너무 많은 것은 물론이고 시간 또한 오래 걸리고 비효율적으로 운영되기 쉽다. 이런 점들을 피하기 위해 삼성에서는 신경영을 실시하면서 올바른 회의 문화를 정착시키기 위해 노력했다. 회의를 할 때 가장 기본적인 사상과 행동 원칙들을 3.3.7 원칙으로 정리하여 전 계열사의 모든 직원들이 숙지하고 행동하도록 하였다. 3.3.7 운동이란 3가지 사고와 3가치 원칙, 그리고 7가치 지침을 말한다.

 

 ․ 3가지 사고

즉흥적인 회의보다는 계획된 회의를 하라. 즉흥적인 회의는 참가자들이 영문도 모르고 들어와서 시간을 낭비할 수 있고, 제대로 준비하지 않아서 효과적인 회의가 될 수 없다. 3가지 사고의 첫 번째는 회의의 효율화를 위해 가급적이면 즉흥적인 회의를 하지 않는 것이다. 그러므로 먼저 회의의 필요성을 자문해 본다.

 

- 꼭 필요한 회의인가?

- 스스로 결정하면 되는 것은 아닌가?

- 더 좋은 수단이 있을 수 있지 않은가?

 

 두 번째는 만약 회의가 꼭 필요한 경우 회의를 최대한 간소화시킨다. 이때도 마찬가지로 여러 각도로 점검을 하도록 한다.

 

- 참석자를 줄일 수 없는가?

- 빈도, 시간, 배포자료를 줄일 수 없는가?

- 좀 더 원활한 운영을 할 수 없는가?

 

 일단 회의를 하기로 했다면 다른 회의가 통합하거나 위임할 수 있는 방법이 있는가를 모색해본다.

 

- 다른 회의와 겸해서 할 수 없는가?

- 권한 위임으로 해결할 수 없는가?

- 다른 회의에 맡겨도 좋은 내용이 아닌가?

 

․ 3가지 원칙

꼭 해야 되는 회의라면 보다 효율적으로 진행하라. 위에서 언급한 3가지 사고로 회의를 최대한 하지 않거나 아니면 줄이도록 노력한다. 하지만 모든 회의를 이렇게 줄일 수많은 없다. 최소한의 회의는 필요하기 때문이다. 일단 회의를 하기로 했으면 다음의 3가지 원칙을 지켜 효율적인 회의가 되도록 한다.

 

첫 번째 원칙, "회의 없는 날을 운영한다." 각 회사마다 회의 없는 날을 자율적으로 운영하고 있지만 회의가 없는 날뿐만 아니라 회의 없는 시간도 지정해 운영하고 있다.

 

두 번째 원칙, "회의 시간은 1시간 원칙으로 하고, 최대한 1시간 반을 넘지 않도록 한다." 회의를 위해 1시간용 모래 시계를 회의실에 비치해 시간을 엄수하도록 무언의 압력을 넣기도 하고, 또 회의 시간을 정시가 아닌 10분 또는 15분에 시작해 정시로 끝내는 방법도 활용하고 있다.

 

세 번째 원칙, "회의 기록은 한 장으로 정리한다." 회의가 말로만 끝나면 무엇을 이야기했는지, 결론이 무엇인지, 어떻게 실행해야 하는지를 제대로 모를 때가 있다. 회의 내용을 정리해서 참가자나 관련자에게 배포하는 것이 좋은데, 이때 정리도 간결하게 한 장으로 하라.

 

 ․ 7가지 지침

3가지 사고, 3가지 원칙과 더불어 삼성에서는 회의를 진행할 때 7가지 지침을 따르도록 하였다.

 

첫 번째 지침은 회의를 진행함에 있어서 가장 중요한 것이 시간 엄수이다. 정시에 모두 참석하도록 하며, 회의 참석자가 모두 참석하지 않았어도 정시에 회의를 시작하고 종료 시간을 미리 공표하여 시간낭비를 최대한 줄인다.

 

두 번째 지침은 회의에 들어가는 경비를 회의 자료에 명시해 불필요한 낭비 요소를 제거하도록 한다. 생산적이고 효율적인 회의 문화를 만들기 위해 모든 회의의 기회 비용을 산출, 참석자들에게 사전에 공지한다.

 

세 번째 지침은 회의 참석자를 꼭 필요한 적임자나 담당자로 제한해 최소화시킨다.

 

네 번째는 회의의 목적을 명확히 하여 다른 주제나 쓸데없는 방담이나 토론이 되지 않도록 한다. 의사결정을 위한 회의인자, 정보 공유를 위한 것인지 회의 목적도 명확하게 구분하여 사전에 참석자에게 통보한다.

 

다섯 번째는 회의 자료를 사전에 배포하고 회의 참석 전에 의제를 검토하여 회의 진행을 원활히 하도록 한다. 이러한 점은 대부분의 기업이 도입하고 있는 사내 인트라넷으로 해결할 수 있다. 회의 전에 미리 의제 등을 이메일로 보내도록 한다.

 

여섯 번째는 회의를 진행함에 있어서 어느 특정한 한 사람이 주도적으로 발언하는 것을 막기 위해 참석자 전원이 발언하도록 하게 하며 발표된 의견은 서로 존중하도록 한다.

 

마지막으로 회의록 작성을 최소화하기 위해 결정된 사항만을 기록해 보관하도록 하며, 별도로 작성하기보다는 전자 칠판을 사용할 경우, 전자 칠판을 복사하여 회의록으로 활용한다. 녹음기를 사용한 경우에는 녹음 테이프를 회의록으로 대체하고 간단한 사항만 기록해 보관하도록 한다.

 

삼성은 회의 내용을 해당되는 사람에게 정보로서 전달하고 그것이 업무에 반영되도록 하는 일련의 프로세스가 있다는 점이 특징이다. 이를 3단계로 나누어 보자. 회의장에서 회의 내용을 워드(word)라고 한다면, 이 워드가 회의실 창문(window) 밖의 사람에게 빠르게 전파된다. 이 윈도우 효과에 의해 회의 내용과 결과를 해당되는 사람이 제대로 이해하고 자신의 업무(재가)에 반영할 때 회의를 한 의미가 있다고 할 수 있다. 회의 내용과 회의장 밖의 해당자에게 전달되어 그의 업무에 반영되도록 하는 회의 문화를 삼성의 3차원 회의 문화라고 할 수 있다.

 

제3장 삼성은 준비 없이 회의하지 않는다

회의 비용을 명시하라

회의라고 하면 자칫 소요 시간에만 관심을 가지기 쉽지만 사실 경제적인 면에서도 상당한 비용이 든다는 점을 잊어서는 안 된다. 그러므로 시간과 비용이 어느 정도 드는 회의라면 불필요한 요소를 없애거나 내용의 충실을 기하기 위해 한층 더 노력해야 한다. 회의를 하는 데 쓸데없이 많은 시간을 소모하는 것은 기업 경영에 있어 간과할 수 없는 문제이다. 참석자에 대한 표준화된 시간당 임금을 계산해서 회의 비용을 미리 명기하는 방법도 하나의 대안이 될 수 있다.

 

일본의 도요타 자동차 사무실에는 이런 슬로건이 벽에 붙어 있다. “정시 개최, 1시간 이내 완료!”, “토론보다는 실행을 중심으로!” 이런 회의 실행 규칙이 적힌 포스터의 말미에는 다음과 같은 문구가 실려 있다. “회의의 비용은 얼마일까요? 시간당 임금은 연봉 1,000만 엔의 경우 1시간에 5,000엔, 연봉 800만 엔의 경우 1시간에 4,000엔입니다.” 이 계산대로라면 연봉 1,000만 엔을 받는 사원 25명이 모여 하루 8시간 동안 회의를 여는 데만도 120만 엔이라는 비용이 소요됨을 알 수 있다.

 

교보생명은 생산적이고 효율적인 회의 문화를 만들어가기 위해 ‘회의 비용 산출 프로그램’을 개발했다. 이 프로그램은 회의 시간을 소중히 여기고 기존의 소모적이고 불필요했던 요소들을 제거함으로써 회의 문화를 바꿔 나가기 위해 개발한 것이다. 회의를 돈으로 환산함으로써 직원들은 자신이 참석하는 회의가 얼마나 중요한지에 대한 새로운 인식을 가질 수 있다. 또한 앞으로 효율적이고 합리적인 회의 문화를 정착시키는 수단이 될 수 있다.

 

회의 비용은 참석자와 회의를 준비한 직원의 직급, 직책별 인건비(회의 참석 인원수, 회의 시간)에 집기비품 사용료, 장소 대여료 등의 기타 비용을 더해 산출한다. 이렇게 산출된 비용 내역은 회의 시작 전에 모든 참석자들에게 미리 공지된다. 회의에 참석하는 것도 비용이며, 준비하는 것도 비용이라는 것을 다시 한번 명심하자.

 

제4장 삼성은 상대의 아이디어를 공유한다

반드시 결론을 도출하라

장시간 회의를 하다 보면 ‘정작 일은 언제 하나?’하는 생각이 든다. 회의가 사람들의 의견을 한곳으로 모으고 의사결정을 하는 데 중요한 역할을 한다는 것은 모두가 알지만, 정작 회의에서 결정되는 것은 드물기 때문이다. 회의가 끝나고 나서 “그래서 어떻게 되는 거지? 결론이 뭐였지?”라고 묻는다면 많은 시간을 소비하면서 끌어온 회의는 무용지물이 되고 마는 것이다.

 

즉 회의를 마칠 때쯤에도 결론을 내리지 못하고 다음 회의로 안건을 연기하고 끝나는 경우가 많다. 주제 이외의 이야기로 시간을 보내고, 회의 시간 부족을 이유로 결론을 내리지 못하는 경우가 생기는 것이다. 아무리 활발하게 의견을 주고받더라도 구체적인 아이디어를 하나도 채택하지 못한 채 끝났다면, 그 회의는 실패한 것과 마찬가지다. 이렇게 결론을 내지 못한 것은 결론을 내릴 수 있을 만큼 준비가 되지 않았기 때문이다.

 

회의에서 중요한 것은 ‘결정’이다. 그러므로 회의의 목적이 결론을 이끌어 내는 것이라는 점을 모든 참가자가 확실히 공유해야 한다. 그렇다면 아무것도 결정하지 못하는 심리를 어떻게 바꾸어야 할까? 이럴 때는 회의 목적을 확실히 공유하는 방법밖에 없다. “무슨 목적으로 소집되었는지? 이것을 결정하지 않을 거라면 회의를 열 이유가 없다.”는 것을 확실히 인식시키는 것이 중요하다.

 

회의 중간 중간에 반응을 보여라

회의를 잘 운영하기 위해서는 말하는 것만큼 중요한 것이 ‘듣는 것’이다. 의사소통은 쌍방향으로 이루어지는 것이며, 회의는 이런 의사소통이 모이고 쌓여 이루어지기 때문이다. 하지만 ‘듣는 것’은 ‘말하는 것’보다 몇 배의 집중력을 필요로 한다.

 

말하는 사람은 듣는 사람이 그 말을 모두 이해하고 있다고 과신하는 경향이 있다. 이 때문에 듣는 사람이 흥미를 못 느끼고 이해하지 못했는데도 아무렇지도 않게 계속 이야기를 이어간다. 그러나 이렇게 방치하면 혼란이 일어나고 벌어진 의사소통의 틈은 커질 뿐이다. 하지만 이것은 말하는 사람만의 책임은 아니다.

 

듣는 사람이 이러한 분위기를 바꿀 수도 있다. 이를 위해서는 무엇에 흥미를 갖고 있는지, 무엇을 이해하고 무엇을 이해하지 못했는지에 대해 적절하게 맞장구를 쳐주는 것이 좋다. 맞장구에는 여러 가지 종류가 있다. 소리를 내는 것, 눈으로 전하는 것, 제스처로 전하는 것 등이다. 제스처 중에서도 ‘고개를 끄덕이는 것’은 열의를 전하는 데 빠질 수 없는 목록이다.

 

다른 사람들의 이야기를 들을 때 아무런 반응도 보이지 않는 사람이 있다. 이럴 때 말하는 이는 자신의 이야기가 잘 전달되고 있는지에 대해 불안하고 답답할 것이다. 그러므로 말하는 이가 이러한 기분이 들지 않도록 반응을 해주는 것을 잊어서는 안 된다.

 

사내에서의 내부 회의라면 자신의 의견을 자주 이야기하면서 창의적 아이디어를 내는 것은 훌륭한 자세이다. 그러나 협상을 위한 회의나 첨예한 대립이 예상되는 회의석상에서 말을 많이 하면 오히려 자신이 가진 카드를 다 보여주는 결과를 초래할 수 있다. 이럴 때는 아래 3가지를 생각해보자.

 

- 상대방이 하는 이야기의 진짜 의미는 무엇인가?

- 상대방이 차마 하지 못한 말은 무엇인가?

- 상대방이 진짜로 하고 싶은 이야기는 무엇인가?

 

제5장 삼성 회의의 실행을 위한 방법들

회의 내용을 전파하라

회의의 성공적 마무리를 위해서는 회의에서 논의된 사항, 결정된 사항, 미결된 사항, 참고 사항, 향후 일정 등등에 대해 정리한 회의록을 배포하도록 한다. 참석자들은 회의록을 통해 자신이 기억하지 못했던 내용들을 새로이 발견하게 될 것이다. 그런데 아무리 회의 내용을 잘 기록해 관리를 잘해도 회의 내용이 전파되어 실행에 옮겨지지 않으면 오히려 사문서가 되어 짐만 될 뿐이다. 그러므로 기록된 내용을 시스템을 이용해 신속히 구성원에게 전파시키는 것이 매우 중요하다.

 

이럴 때 힘을 발휘하는 것이 바로 기업의 사내 시스템인 그룹웨어이다. 많은 기업들이 그룹웨어를 활용하여 정보를 공유하고 있다. 수집된 정보는 요소 요소에 전달되어 업무에 활용하도록 그룹 내 시스템으로 정보 공유를 시키고 있다.

 

삼성은 18만 명의 전체 삼성인이 빠른 시간 안에 똑같은 사실을 접할 경우 의식의 통일을 가져올 수 있다고 생각했다. 이를 위해 그룹 정보 전산망인 삼성그룹의 이메일 시스템인 ‘싱글’(SINGL : Samsung INtegrated GLobal information system)을 개발하여 전 계열사에 설치하였다. 국내 계열사뿐만 아니라 해외 지사까지 문자 그대로 단일 삼성 ‘싱글’을 구축한 것이다.

 

이 ‘싱글’을 통하여 전 세계의 모든 삼성 관계사와 삼성인과 정보 교류가 가능하며 시스템 내의 모든 정보를 공유할 수 있다. 그룹 내에서 공유할 정보를 위해 1997년부터는 ‘싱글 토픽'(SINGLE TOPIC)이라는 그룹 공유 정보 시스템을 개발하여 가동하기도 하였다.

 

제6장 삼성 회의의 발표와 경청의 기술

발언의 시나리오를 생각한다

우연한 기회에 강의를 하게 되는 사람은 생각한 것을 표현하는 방법이 익숙지 않아서 너무 짧게 끝내버리거나 주어진 시간을 훨씬 초과하고도 아직 서론을 이야기하기도 한다. 이는 생각과 정보를 정리하지 못해서 일어나는 현상으로써 회의 때에도 자신의 생각과 정보를 정리해서 요령 있게 발표를 해야 한다.

 

발언 내용이 정리되지 않으면 두서 없이 논리가 비약되고 옆길로 새서 알맹이가 없는 내용이 될 수 있다. 발언할 내용에 대한 전체적인 개요를 잡은 다음에 세부 내용 중에서 무엇을 강조할 것인가, 각각의 소항목은 몇 가지 정도를 이야기할 것인가를 생각해서 발언의 시나리오를 만드는 것이 좋다.

 

발언의 시나리오를 구성할 때 다음 두 가지 점에 유의한다.

 

- 말하는 사람의 주제나 듣는 사람의 흥미를 기준으로 이야기의 중요성에 서열을 매긴다.

- 이야기나 질의의 중심이 되는 단어나 표현을 메모했다가 이야기를 전개시킨다.

 

적당한 때 피드백한다

회의가 계속되다 보면 여러 가지 사항들에 대해 여러 사람들의 의견이 이야기된다. 도중에 지금까지의 토의 내용에 대해 중간 정리를 하지 않으면 의견들이 뒤죽박죽되는 경우가 많다. 듣는 역할자라고 하더라도 토의되고 있는 내용들에 대한 자신의 입장이나 의견을 피드백한다. 어떤 때에는 아무런 반응이 없으면 발언자가 자신의 의견에 동의한 것으로 간주하고 다음 내용으로 넘어가 버린다.

 

반대의 경우는 아무런 반응이 없으면 아직 이해가 덜 된 것으로 알고 같은 내용에 너무 오래 머물기도 한다. 자신이 얼마나 이해했는지를 적당한 접점을 찾아서 다음과 같이 말하라.

 

- “그건 그렇습니다만….”

- “그것은 경우에 따라 다릅니다.”

- “그 다음으로 넘어가는 것이 좋겠습니다.”

- “설마 ～라고 하는 것은 아니겠죠.”

- “그것은 이해됐습니다.”

 

제7장 삼성이 벤치마킹한 선진 회의 기법들

 

HP의 커피 브레이크

삼성전자는 1986년 미국 휴렛팩커드 사와 합작회사를 설립했다. 이전까지 삼성전자는 가전제품은 잘 만들었으나 컴퓨터 산업에 대해서는 경험이 없었다. 고 이병철 회장은 HP와 합작을 통해 컴퓨터 제조기술과 마케팅 기법을 배우라고 지시했으며, 삼성 HP가 만들어지자 미국 HP에서 6명의 임원이 한국에 근무하면서 HP의 관리 방식을 전수하였다. 이 중 커피 브레이크(Coffee-Break)라는 내부 커뮤니케이션 제도가 눈길을 끈다.

 

삼성 HP는 당시 200명의 직원이 있었는데, 이들 전부가 매일 오전 10시면 한 장소에 모여서 커피를 함께 마셨다. 아무런 사무 집기도 없는 빈 공간에서 모두가 한 손에 커피 잔을 들고 가볍게 대화를 나누는 것이다. 한쪽 코너에 커피와 도너츠를 준비해놓고, 도너츠를 먹거나 커피를 마시면서 아무하고나 자유롭게 이야기를 주고받는다. 이 시간이 되면 사장에서부터 여직원에 이르기까지 모두가 일을 멈추고 모인다.

 

영업사원은 관리팀장과 이야기하고, 사장은 개발실 직원들과 서서 이야기한다. 업무적인 이야기일 수도 있고 사적인 이야기도 좋다. 매일 같이 서로 대화를 하기 때문에 정보 교류도 빠르게 되며, 간단한 회의는 몇 사람이 모여 서서하게 된다. 또한 이런 저런 이야기를 하다가 좋은 아이디어가 나오면 바로 즉석 회의가 열리기도 한다.

 

HP의 잉크젯 프린터의 개발 아이디어도 바로 이 커피 브레이크에서 나온 것이다. 매일 열리는 커피 브레이크로 인해 불필요한 회의가 대폭 줄어들었을 뿐만 아니라 회의 때에도 대화의 부족에서 생기는 커뮤니케이션 실수도 현저히 감소하게 되었던 것이다.

 

 솔렉트론의 목요 아침회의

지난 IMF 때 삼성전자 역시 다른 기업과 마찬가지로 경영 위기에 부딪혔다. 그러나 삼성은 이때를 오히려 변화의 적기로 보고, 전 간부를 4박 5일 동안 선진기업들을 둘러보게 하여 그들에게 벤치마킹할 수 있는 점은 무엇인지 찾도록 했다. 이 중 솔렉트론이라는 회사가 삼성의 간부들에게 매우 인상적인 회사로 기억되었다.

 

솔렉트론은 1977년에 구수모토라는 일본인이 실리콘밸리에 세운 생산 전문회사로서 IBM, HP의 제품을 생산하고 있다. 이 회사는 설립 이래 매년 30～40%씩 성장하여 매출액이 200억 달러가 넘고, 미국 대통령이 수여하는 품질상을 2번이나 받은 초우량 기업이다.

 

솔렉트론은 1980년대 초부터 매주 고객 만족도를 조사해오고 있다. 이 회사의 주 고객은 썬마이크로시스템, 시스코와 같은 회사로 이들 고객에게 매주 고객 만족도 조사를 하여 바로 품질 개선과 서비스 향상에 반영하고 있는 것이다.

 

매주 월요일 영업사원은 고객을 방문하여 설문지를 배포하고, 이를 수요일 오전까지 수거한다. 수요일 오후 품질 관리팀에서는 각 사업부문별로 설문지를 분석하여 책임자에게 배포한다. 이 결과를 가지고 각 사업부문의 책임자는 목요일 아침 7까지 본사에 모여 회의를 한다.

 

이렇게 매주 목요일 아침회의를 한다고 해서 이를 “목요 아침회의”라고 한다. 이 회의에는 사장이 참가하며 원한다면 고객도 참가할 수 있다. 회의 때에는 사업부별로 고객 만족도 조사의 결과가 발표되고 지난 주에 파악된 고객 불만 사항이 제시된다. 해당 사업부장들은 조사결과에 대한 의견을 제시하고 고객 불만에 대해 어떻게 처리할 것인가를 토의한다. 이때 고객은 자신의 의견을 제시할 수 있다.

 

목요 아침회의는 1시간 안에 끝나고, 회의에서 제시된 조사결과와 고객 불만 사항은 2시간 내에 각 사업장의 작업자에게 전달되어 목요 아침회의 중 제시된 고객 불만족 사례를 해결하기 위한 또 다른 회의가 금세 이어진다. 이것이 고객 포커스팀 회의인데, 고객 불만을 해결하기 위한 것이다. 이 회의는 해당 제품의 사업부장이 주관을 하여 생산, 품질 부서는 물론 구매와 영업이 함께 참여하여 고객 불만 사항의 원인과 대책을 그 자리에서 바로 찾아 해결해 나간다.

 

고객 포커스팀 회의 결과에 따라 해당 부서는 즉시 문제 해결을 하고 고객에게는 24시간 내에 그 결과를 통보한다. 이러한 고객 중심의 품질 회의를 지난 20여 년 동안 실시해옴에 따라 품질 불량은 6시그마에 가까운 수준까지 낮아졌고, 고객 만족도는 미국 최고 수준이어서 국가품질대상을 2번이나 수상한 것이다.^[각주:1]

 

1. * 이 글을 기록하신 분이 누군이지 모르지만 하드에 저장 되어 있어 올립니다.